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“康師傅”兄弟創業的成功啟示錄
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  發布時間:2010-06-30 11:36:18

100多年前,紐約證券交易所創立時掛牌的上市公司,目前碩果僅存的是GE。但是,看一看現在的GE與發明家愛迪生創立的GE,業務范圍毫無共同之處。除了公司名稱沒變,幾乎什么都變了。

    現在的企業家都在談要做百年企業,GE就是百年企業的典范。GE之所以能夠成為百年企業,就在于它在每次環境變化的關鍵時刻重塑金身,把握了變化的方向感。

    “方向感”比“創新”更重要

    “方向感”是一個比“創新”更重要的詞語。當企業家談創新時,可能是為了創新而創新,是失去方向的創新。有了方向感,創新才有價值。

    第一次聽說“方向感”這個詞,就被簡單的三個字征服了,更何況說這句話的是一個飽經滄桑企業的老總。為了讓我理解這個詞,這個老總講了幾個故事:

    故事一:在中國革命處于低潮時,黨內出現了質疑“紅旗到底能扛多久”的聲音,毛主席特別撰文,發出了“星星之火,可以燎原”的強音,及時把握、引導了黨的方向。

    故事二:紅軍長征途中,當紅一方面軍和紅四方面軍匯合時,張國燾提出向西走,毛主席提出北上奔赴抗日前線,毛主席得到了將領們的擁護。又一次在關鍵時刻把握了方向。

    故事三:中國人民解放軍打到長江邊時,有人提出“劃江而治”的方案,國際社會也給中國共產黨施加了很大的壓力。毛主席在此時果斷提出“打過長江去,解放全中國”的響亮口號,再一次把握了方向。

    這位老總的觀點是:作為一個決策者,每當面臨關鍵時刻,一定要有方向感。方向錯了,一切都錯了。

    康師傅憑什么從成功走向成功

    臺灣魏氏四兄弟1988年到大陸創業時,做過他們熟悉的食用油,也推出過“康萊蛋酥卷”,這些產品都因為太超前而失敗,差點讓魏氏兄弟血本無歸。直到一次出差時,魏應行發現一同搭車的人對他從臺灣帶來的方便面十分好奇,經常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應行敏銳地捕捉到了這個市場的巨大需求,把握了創業的方向。

    康師傅第一戰為什么成功?

    產品突破、廣告突破,這是20世紀80年代末、90年代初成功企業的典型操作模式,也是營銷的主流方向?祹煾颠M入方便面行業,一開始就把握了主流方向。

    當時內地的方便面市場呈現兩極化:一極是國內廠家生產的廉價面,幾毛錢一袋,但質量很差;另一極是進口面,質量很好,但價格貴,五六元錢一碗,普通大陸人根本消費不起?吹竭@種市場情況,魏應行想:如果有一種方便面物美價廉,一定很有市場。于是決定生產這種方便面,并給準備投產的方便面起了一個響亮的名字——“康師傅”。

    名稱起好了,產品檔次也定下來了,接下來就是確定口味了。怎樣開發符合內地人口味的方便面呢?康師傅經過上萬次的口味測試和調查發現:內地人口味偏重,而且比較偏愛牛肉,于是決定把“紅燒牛肉面”作為主打產品?紤]到內地消費者的消費能力,最后把售價定在1.98元人民幣。

    與此同時,康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。1992年,當國內企業還沒有很強的廣告意識,康師傅的年廣告支出就達到了3000萬元。當時大陸的電視廣告費用相當便宜,在中央電視臺黃金時段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句“好味道是吃出來的”的廣告詞鋪滿大江南北,康師傅在上個世紀90年代中后期,每年的廣告投入從不低于1億元?祹煾嫡J為“廣告就像朋友,你不打招呼,人家就把你淡忘了”。

    包裝漂亮、廣告兇猛的康師傅一經推出便立即打響,并掀起一陣搶購狂潮?祹煾倒鹃T口甚至一度出現批發商排長隊、一麻袋一麻袋訂貨的罕見場面。在市場的推動下,康師傅的生產規模迅速膨脹,在幾經失敗之后,魏應行終于第一次嘗到了投資內地的甜頭。

    康師傅第二戰為什么成功?

    1997年,亞洲金融危機后,中國從缺短經濟快速過渡到過剩經濟。市場突變,幾乎讓所有的企業慌了手腳。這是考驗企業適應能力的最好時機,因為只有在“逆境”頑強生存下去的企業才具備永續經營的資格?祹煾翟诖藭r做了一個重大決策,果斷地砍掉省級“大戶”,市場重心下移至地市,以地市為營銷的起點,受控經銷商設到縣?祹煾凳堑谝慌龀鍪袌鲋匦南乱茮Q策的企業,而第一批企業都冒著極大的風險。因為傳統“大戶”要砍掉,地市級市場網絡還沒有充分建立起來,如果出現銜接問題,企業就可能崩盤。

    市場重心下沉,砍掉大戶。這是1997年后的主流營銷方向,康師傅幾乎是在第一時間再次把握了營銷的方向。

    康師傅第三戰為什么成功?

    從2000年開始,康師傅又開始了第二輪通路創新。這次不僅將通路下沉至縣級市場,而且圍繞終端實現了通路精耕。為此,康師傅3年時間內在通路上投入了4000萬美元。

    現在康師傅在中國大陸分東南西北中5大片區,已有300多個營業點,近5000家經銷商,55萬個銷售點,139個倉庫。

    此外,康師傅把全國劃為1500個小區域,每一個區域由業務員負責,要求每一個業務員每天拜訪80個零售點,了解他們的銷售情況、需求狀況,并及時對他們的要求做出反饋。

    為了對通路精耕提供支持,康師傅對生產布局做出規劃,直徑500公里內要有一個方便面生產基地,把運費控制在銷售價格的5%以內,由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。

    在方便面產品結構上,康師傅從高端起步,向中端延伸,再向低端延伸,形成了通吃的格局。

    在品牌延伸上,康師傅逐步向小食品(雪餅)、飲料等領域延伸,也取得了不俗的業績。




    企業的適應度比做大做強更重要

    盧泰宏先生曾經說,中國企業界和學術界曾經熱烈討論“先做大還是先做強”的命題。其實,對中國市場而言,更重要的命題是“對中國環境是否適應”!按蟆被颉皬姟痹谥袊袌鲋卸疾蛔阋詻Q定其成敗或市場壽命,而只有適應程度或應變程度的高低才決定其公司的命運。如可口可樂、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應中國內地程度高的公司,而微軟、跨國廣告公司都是適應中國內地程度不高的公司;內地TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網易、步步高、夏新等是適應程度高的公司,而紅酒業、銀行業以及春都、樂華等是適應度不高的公司。

    中國營銷界有一個不良風氣,即總結模式。每冒出一個成功企業,就開始總結其成功的模式。而模式被總結出來之日,就是已經過時之日。有了模式,營銷工作就變得簡單化了,即不斷復制模式,全然不管營銷環境是否已經變化,以及模式成功的基礎是否仍然存在。臺灣燦坤集團CEO吳燦坤曾說:“應當承認,15年來燦坤在大陸市場做得很不成功,總共虧了2000多萬美元。在拓展中國內地市場的過程中,燦坤最大的失誤就是:沒有‘到什么山唱什么歌’!”

    到什么山唱什么歌。這其實是很簡單的道理,似乎不需要花這么大的代價,似乎不需要熬到吳先生這個年齡才能悟出來?墒,只要心里有了模式,就一定不會到什么山唱什么歌。論在臺灣的影響力,統一遠甚于康師傅,但統一硬是把臺灣最暢銷的產品拿到中國內地賣,而康師傅卻搞“萬人大品嘗”。個中緣由,就是統一在進中國內地前已經有了模式,而康師傅沒有。盧先生的話確實夠精辟,企業首次成功,可能需要模式;企業永續成功,恰恰應該沒有固定的模式,或者說應該具備應變模式。

    2004年9月17日,德國《金融時報》發表題為《喜憂參半的前景》的文章,提出“中國本土企業競爭力強于外企”這一驚人結論。這個結論不僅讓我驚喜并自豪,也讓我深思:外企攜巨大的資源優勢,并且往往有“十年內不賺錢”的中國戰略,中國本土企業憑什么競爭力強于外企?我胸中只有一個答案:中國的市場環境迥異于西方國家,中國本土企業有更強的市場適應性。這給我們很大啟示:規模和資源遠不如外企的中國本土企業,依賴對市場的高度適應性就取得了強于外企的競爭力,可見,適應能力就是企業的生存能力。

    康師傅的成功過程已經是公眾信息,本文之所以不厭其煩地再次梳理一遍,就是想理清在每次環境發生質變的轉折關頭,康師傅是否把握了營銷的主流方向,是否對環境有高度適應性。

    逼近持續成功

    對任何企業做這樣的判斷都要冒極大的風險,即使對GE也是如此,更何況康師傅只有20多年的歷史。但我們希望通過對持續成功企業的研究,發現他們從成功走向成功的基因,而不是經驗。我認為,在企業永續經營方面,康師傅確實是一個杰出的范例。

    第一,康師傅是適應市場變化程度極高的企業,幾乎每次市場環境的重大變化,康師傅都率先做出反應?祹煾翟跔I銷變革期的市場動作,幾乎已經成為快速消費品行業的風向標。

    第二,康師傅成功地進行了品牌延伸,拓寬了業務層面,顯示它在核心產業飽和時向其他產業延伸的能力極強,因為永續經營的企業絕不會隨著產業的飽和而停止增長,更不會隨著產業的消亡而消失。

    第三,康師傅已經進入系統營銷階段,它已經不再依靠單項因素競爭。不同數量級的競爭對手已經無法模仿它。中國企業的成功遵循著這樣的邏輯:創業企業的成功,通常擅長運作單一營銷要素取得市場突破,甚至可以把單一營銷要素發揮至極致;企業的持續成功,則依賴系統營銷要素,沒有明顯的破綻。

    弱勢企業脫穎而出,通常帶有強烈的個性。弱勢企業由于不具備全面競爭優勢,因此,只有張揚個性,發揮優勢。比如,絲寶之所以能夠在強勢競爭者寶潔的陰影下突圍,就是因為把終端銷售做到極致,發揮了個性優勢。納愛斯之所以能夠在銷售總量上超越寶潔,也是因為在低端產品和農村市場做到了極致。

    如果我們把脫穎而出的企業稱為單項冠軍,則最后的勝利者一定是全能冠軍。如同攻城戰一樣,攻城成功只需要突破一點即可,守城成功則需要萬無一失。絲寶雖然把終端銷售做到了極致,奇強曾經把農村市場做到了極致,但這只能保證它們脫穎而出,并不能保證它們能夠善終。為什么在重慶奧妮、山西奇強、武漢絲寶、浙江納愛斯的輪番沖擊之下,甚至在某個階段還稍落下風的寶潔,毅然屹立不倒,而其他企業卻只風光一時,就因為其他企業只是單項冠軍,而寶潔是全能冠軍。

    脫穎而出的競爭思維與永續經營的競爭思維完全不同?上,中國大多數本土企業陶醉于脫穎而出的成功喜悅之中,以為還是“靠這兩把刷子”同樣能夠永續經營。

    第四,康師傅已經非常成熟,既不像一些剛出道的企業那樣有股“誰也不服”的勁頭,也沒有一些小有成功的企業那樣有股“天下英雄,舍我其誰”的氣概?祹煾惦m然是快速消費品行業的領頭羊,但它并不是一個特別張揚的企業。內斂,可能是成熟的一種表現。因此,中國企業在前一段時間陷入了一場是細節決成敗或者是戰略決定成敗的爭論時,康師傅在快銷品營銷界的持續成功,無疑說明了這一問題。86c .net企 業信 息 網 編 輯

 

來源:世界創業實驗室

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