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15年來對中國管理影響最大的15人
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  發布時間:2009-06-23 10:09:51

值鄧小平南巡講話15周年之際,《世界經理人》推出策劃 —— “15年對中國管理影響最大的15人”。以關鍵人物為主線,梳理和回顧中國自1992年改革開放以來,中國管理思想飛速發展的15年。

    1992年,鄧小平南巡講話發表,肯定了市場經濟,催生了市場經濟熱潮。中國的企業家群體從此產生。這個新興的群體滿懷著壯大企業的熱情,急需卓越管理理念和實踐的指導!妒澜缃浝砣恕罚ó敃r名為《世界經理人文摘》)雜志應運而生。它將國際領先的管理思想和實踐引進中國,致力于通過推動管理的進步來推進中國經濟的發展。

    15 年來,有許多關鍵人物跟《世界經理人》一起影響著中國管理:為國家經濟快速發展制訂策略的領導人鄧小平;全球競爭中屹立不倒,開創全新管理模式的商業偶像比爾。蓋茨、杰克。韋爾奇;帶領中國企業取得巨大成就的企業領袖李嘉誠、張瑞敏、柳傳志;激發卓越實踐的管理大師菲利普?铺乩铡

    《世界經理人》從中選擇了影響最大、最深遠、最有意義的15 人,稱其為“15年來對中國管理影響最大的15人”。在2007 年的春天,《世界經理人》以向他們致敬的方式,慶祝創刊15周年,慶祝中國企業在15年中的管理進步,也期望中國企業從此由管理學習走向管理創新的春天。

    15年來對中國管理影響最大的15人:

    1. 1992年 鄧小平 市場經濟的定音人,企業家人群的創造者

    2. 1993年 李健熙 亞洲的世界級品牌締造者

    3. 1994年 比爾-蓋茨 知識經濟的代表,最大的慈善家

    4. 1995年 施振榮 中國IT教父,國際化的先行者

    5. 1996年 朱镕基 企業管理的政府鼓手

    6. 1997年 李嘉誠 中國經營之神

    7. 1998年 邁克爾-戴爾 商業模式的革命者,信息化管理的先鋒

    8. 1999年 張瑞敏 管理的學習者和創新者

    9. 2000年 柳傳志 管理理念的傳播者

    10.2001年 菲利普-科特勒 市場營銷的大師管理理念的傳播者

    11.2002年 吉姆-柯林斯 卓越企業和長青企業的鼓吹者

    12.2003年 王石 專業化的倡導者,最瀟灑的經理人

    13.2004年 杰克-韋爾奇 CEO 之神

    14.2005年 任正非 神秘的戰略思想家,國際化榜樣

    15.2006年 彼得-杜拉克 管理學的發明者

    《世界經理人》指出,在過去的15年中,是這15個關鍵人物深深影響了中國企業的進步,促進了中國經理人群體、中國企業的成長和成熟。15 年中國管理的進步,處處可見他們影響的印記,而且這種影響仍在繼續。

    NO.1

    年份:1992年

    關鍵人物:鄧小平

    入選理由:市場經濟的定音人,企業家人群的創造者

    影響方面:催生企業家、市場化

    1992年,鄧小平南巡講話結束了意識形態的爭論,為企業家的崛起提供了一個寬松的政治環境。原先囿于政治風險而噤若寒蟬的企業家們開始振奮起來,并再次顯露勃勃生機。在此后中國經濟的發展中,他們成為主要的推動力。一大批企業家對鄧小平心懷感激,其中包括創辦了“傻子瓜子”的年廣九。他們開始大膽投資發展自己的企業,很多企業因此迎來發展的黃金期。

    鄧小平在南巡講話中明確提出:“多搞點‘三資’企業,不要怕”、“要吸收和借鑒世界各國,包括資本主義發達國家先進的經營方式、管理方法!遍_放使中國企業家們深深感到“逆水行舟,不進則退”的巨大壓力。他們對國外成功企業的管理模式進行研究,并加以創造性地運用,各種西方的管理學派也被大量引進中國。

    NO.2

    年份:1993年

    關鍵人物:李健熙(三星集團董事長)

    入選理由:亞洲的世界級品牌締造者

    影響方面:新經營、品牌再造、對標

    李健熙的入選來自于其對于中國企業巨大的現實借鑒意義。

    1993 年6 月7 日,通常被視為三星煥然一新的轉折點。在一系列通宵達旦的會議之后,李健熙在這一天發表了法蘭克福宣言,中心思想是徹底改變以數量、規模為重心的經營狀態,推行以“質”為主的“新經營”改革。他所追求的“質”,并非僅僅意味著產品制造能力的精益求精,而是提升到了更高的層面,即核心技術的進步與領先。

    李健熙最著名的品牌策略是奧運營銷。韓國媒體曾評價說,自從1996 年李當選為國際奧委員會委員后,三星就穿上了“最尖端數字企業”的新衣。通過贊助奧運會,三星把自己的名字,特別是Anycall 的子品牌印到了全世界。




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    NO.3

    年份:1994年

    關鍵人物:比爾-蓋茨


    入選理由:知識經濟的代表,最大的慈善家

    影響方面:管理知識工作者、信息化、慈善

    1994年3月21日,首次訪問中國的比爾。蓋茨一身牛仔褲和網球鞋的裝扮,全部行李就是一臺筆記本電腦,讓前來迎接他的人大感意外。牛仔褲和筆記本電腦,成為蓋茨影響

    中國管理的兩個重要符號。

    他創造的獨特的微軟文化為管理知識工作者提供了一個最佳的實踐范本:沒有等級。大部分人都穿牛仔褲上班,公司為員工免費提供各種飲料,公司里到處可見可用于辦公的高腳凳方便員工不拘形式地辦公。某種程度上,他影響了未來的員工對于雇主的期待,而雇主們為了爭奪和留住人才也自覺或者不自覺地調整了管理風格。

    1997 年蓋茨來中國的時候說,不出5 年,你們每個人的名片上面都會印上電子郵件地址。這個預言神奇地應驗了。如果要列出影響中國企業信息化的人的名單,蓋茨應該當之無愧地列在第一個。

    蓋茨和妻子共同設立的基金會是世界上最大的私人慈善機構,已經捐獻了一百多億美元。對慈善活動越來越熱衷的蓋茨甚至在2006 年宣布兩年之后他將正式退出微軟的日常管理事務,全心投入到慈善事業中。

    NO.4

    年份:1995年

    關鍵人物:施振榮


    入選理由:中國IT教父,國際化的先行者

    影響方面:國際化、微笑曲線

    1995年,當時的宏碁掌門人施振榮和宏碁的名字在這一年開始頻頻出現在國際媒體各種評選的榜單中。在《遠東經濟評論》的亞洲年度領導企業選拔中,宏碁首度取代臺塑,成為臺灣的領導企業;美國《商業周刊》也評選宏碁為“能夠持續企業開創精神的亞洲新巨人”。同樣在這一年,他被本刊(當時叫做《世界經理人文摘》)評為“15 位最能創造時勢的領導人”之一。

    施振榮仿效快餐業的做法,讓宏碁在當地采購、當地組裝,快速響應顧客需求,并且將至少51%的海外經營機構的股份賣給當地的合資合作伙伴,摸索出了一套“全球品牌,結合地緣”的國際化方式,這和日本的全球出口商方式、美國的跨國公司方式和歐洲的跨地區方式都不一樣!对僭旌瓿灐芬粫10萬的銷售量成為中國企業管理者的教科書之一,同時也是柳傳志最喜歡的三本書之一,宏碁的經驗使得聯想在國際化上少走了不少彎路。

    1992 年施振榮開始用一個開口向上的拋物線來描述自己的思考,由于曲線類似微笑的嘴型,因此被稱為“微笑曲線”。微笑的一頭是知識產權,是研發,這方面的競爭是全球性的;另一頭是分銷,是品牌和服務,這方面的競爭則要結合地緣優勢,是本土市場的競爭。中間附加值最低的則是制造。事實上宏碁十幾年來所做的正是從曲線最低處的制造環節跳出來,向兩邊發展。





    NO.5

    年份:1996年

    關鍵人物:朱镕基

    入選理由:企業管理的政府鼓手

    影響方面:管理教育

    1996年是對中國的管理教育影響深遠的一個年份,而一個在過去15 年中深刻地影響了中國管理的人也在這一年留下濃墨重彩的一筆。這個人就是朱镕基,而這“一筆”就是一篇講話,題目叫做《管理科學,興國之道》。

    對于管理教育,他是一個真正的實踐者,身體力行的推動者,孜孜不倦的傳道者。1984 年清華大學經濟管理學院成立,時任國家經濟委員會副主任的他欣然接受邀請,擔任了首任院長,一做就是17 年。僅僅憑這一點,他已經深刻影響了中國的管理。

    他推動了現代企業制度的實施,推進了國有大中型企業的轉型,他大力提倡加強管理,甚至把2000 年定為“管理年”,在他擔當國家總理期間中國加入了世界貿易組織……他對企業的影響,對管理的影響是深遠而廣泛的

    NO.6

    年份:1997年

    關鍵人物:李嘉誠


    入選理由:中國經營之神

    影響方面:精于財技、以信為本、樂于慈善

    1997年香港回歸前夕,港人人心思動,李嘉誠表態不離開香港,要加大在內地和香港的投資,堅決站在中國內地的立場。從日后長和系在內地獲得的收益來看,李嘉誠1997 年的表態再次卓顯了他敏銳的商業嗅覺和判斷力。

    從少年創業到現在的六十多年里,李嘉誠幾乎抓住了身邊的每一個機會,并將所獲得的價值最大化。如今,他經營著世界上最大的港口,是最大的移動手機運營商,壟斷著面向中國內地的輸電線,他的商業帝國遍及全世界十幾個國家。李嘉誠成功完成了從生產塑料花到地產商,再到IT 時代新資本家的角色置換。應該說,從傳統商業資本家轉型為IT 時代的新資本家,是李嘉誠產生影響力的最關鍵路徑。多年穩居首富寶座的李嘉誠,身家百億卻仍保持著創業初期的品性。他榜樣的力量已經超越了他的事業,成為對謙遜、細致等人性的堅持。

    2006 年8 月,李嘉誠宣布將把三分之一的個人財產(當時約為500 億,現約為700 億)捐為公益慈善,相關資產會放入其名下的李嘉誠基金會。此話一出,在香港和內地掀起很大反響,不僅民眾們對他的行為贊佩有加,一些企業家和富豪紛紛表示“李嘉誠是我的榜樣”。

    NO.7

    年份:1998年

    關鍵人物:邁克爾-戴爾


    入選理由:商業模式的革命者,信息化管理的先鋒

    影響方面:供應鏈

    1998年8 月,戴爾公司在廈門設立了制造工廠,此舉標志著它正式進入了中國。

    邁克爾-戴爾創立了一家以消除中間人為基礎的公司,直接把電腦售賣給顧客,完全按顧客下的訂單生產,因此也就可以按照顧客的實際需求不斷調整生產原料的需求。

    戴爾要根據需求變化不斷調整物料需求,這對供應鏈提出了很高的要求,尤其是當其成長為一個年銷售額幾百億美元的龐然大物的時候,要做到及時供應、快速響應就更難。而戴爾的供應鏈很好地做到了這一點,通過用信息系統和供應商共享信息,通過虛擬整合,通過和供應商結成更緊密的關系,戴爾把供應鏈變成了自己的核心競爭力。

    在看清自己和對手在供應鏈上的差距之后,聯想邁開了學習和追趕戴爾的腳步,從2001 年到2003 年,聯想學戴爾可謂亦步亦趨。從2004 年開始,聯想在學習的過程中開始摸索出了自己的雙模式供應鏈。中國的計算機廠商的供應鏈管理水平在和戴爾競爭的過程中普遍提高了。

    戴爾的供應鏈管理并不是一場把成本轉嫁給供應商的零合搏弈,戴爾不僅降低了自己的庫存,而且降低了供應商的庫存。中國的企業對如何提升供應鏈的效率、如何與供應商共贏的問題越來越重視了,這里面有戴爾的一份影響。





    NO.8

    年份:1999年

    關鍵人物:張瑞敏


    入選理由:管理的學習者和創新者

    影響方面:管理學習、管理創新

    1999年,張瑞敏被英國《金融時報》評為“全球30 位最具聲望的企業家”第26 名,這是當時中國企業家在世界范圍內獲得的最高聲譽。同年,在財富全球論壇上,他是指定發言的唯一一位中國企業家。在此之前,張在國內的影響力已達到頂峰,從此以后,他是國際公認的最優秀的中國內地企業家,在國際管理界顯露崢嶸。

    張瑞敏沒有像打高爾夫之類的貴族愛好,最大的業余愛好就是讀書,看到對管理有用的章節,會復印下來,旁邊寫上自己的感受,提煉出對海爾的現實指導意義,然后發給每個中高層管理人員討論。早在1998 年的時候,他用《第五項修煉》一書推動了海爾的學習型團隊建設,在1999 年的《海爾人》上,還曾經開辟了一個欄目,叫作“事業部長與杜拉克對話”,可見海爾的學習之興盛和領先,張瑞敏將自己的管理模式總結為“日本管理(團隊意識和吃苦精神)+ 美國管理(個性舒展和創新競爭)+ 中國傳統文化中的管理精髓”。多年以來,他兼容并蓄后所形成的斜坡球體定律、海爾文化激活休克魚、市場鏈、SBU(策略事業單位)、人單合一等一系列創新管理思想,不但在國內廣受矚目,也得到國際上的廣泛認可。

    NO.9

    年份:2000年

    關鍵人物:柳傳志


    入選理由:管理理念的傳播者

    影響方面:管理三要素

    2000年是柳傳志開始獲得國際聲望的一年,這一年他的名字屢屢出現在國際上有影響力的商業雜志上,“亞洲最佳商業人士”、“亞洲之星”的花環也相繼被戴到他的頭上。

    柳傳志有個著名的比喻:房屋論。他眼里的企業管理有三個層面,最上端的“屋頂”部分是運行層面,包括研發策略、銷售策略、降低成本策略等諸多方面。在運行層面,不同的行業可能有不同的做法。中間部分是管理流程,包括對物流、信息流、資金流的管理等,在這個層面由于有科學規律可尋,好的企業之間雖略有差異卻已大致相同。最底層的“地基”部分是企業機制和企業文化層面的,包括現代法人治理結構、企業誠信形象的建立、內部激勵機制等,在這個層面,好的企業應該是一樣的。聯想之所以能夠成功,固然與運行層面以及管理流程方面的出色表現分不開,但最重要的原因還是因為其“地基”打得好。因此,聯想在管理上最重要的突破是管理基礎――也就是“地基”打得好。而打地基的要訣就是“管理三要素”,這也是柳傳志對中國管理最重要的影響所在。

    柳傳志的“管理三要素”即建班子、定戰略、帶隊伍。

    所謂“建班子”,實質是三件事:第一是群策群力,不能單靠企業領導人一個人的智慧;第二是提高管理者的威信,不能一個人說了算;第三就是對第一把手有一個制約。

    所謂“定戰略”,就是不要只顧埋頭干,還要抬頭看,第一要制定目標,第二要研究到目標的路線。

    所謂“帶隊伍”,就是怎樣用好的文化和激勵方式帶動員工,怎樣用組織架構和規章制度有序地管理,怎樣選拔和培養人才!肮芾砣亍鄙钌畹赜绊懥艘慌袊芾碚。

    NO.10

    年份:2001年

    關鍵人物:菲利普-科特勒


    入選理由:市場營銷的大師管理理念的傳播者

    影響方面:《營銷管理》

    2001年10 月27 日,上海金茂大廈,輝煌的燈光中是200 多張有些興奮和焦急的面龐。這些商界精英從全國各地飛赴而來,并付出高達550 美元的費用獲得入場資格,只為能夠當面聆聽一個人的教誨,這個人就是市場營銷大師菲利普?铺乩。

    科特勒喚醒了中國企業對營銷的關注,促進了中國企業從生產觀念向營銷觀念轉變。尤其是對那些沒有任何背景、靠自強不息走向成功的民營企業來說,科特勒的學說為他們前進的道路點燃了一盞明燈。創維的營銷總監孫偉中第一次接觸科特勒的作品是1999 年!皠摼S每走一步,就發現科特勒理論的某一部分很重要,到了另一階段,又發現另一部分理論很重要!钡2001年,創維特意請米爾頓-科特勒來做了3 天的培訓。

    2005 年菲利普-科特勒第五次來中國時,創維各地區分部的30 多位總經理更是傾巢出動,與大師當面交流。像創維這樣受科特勒影響的企業在中國不計其數。海爾受到科特勒的啟發,成為國家電企業中最早提出面向市場面向顧客。

    科特勒對中國的影響能夠延續不斷,除了因為他對營銷完整和權威的表述,還在于他一直不斷修正和豐富自己的作品,使之能跟上市場的變化。





    NO.11

    年份:2002

    關鍵人物:吉姆-柯林斯


    入選理由:卓越企業和長青企業的鼓吹者

    影響方面:卓越和長青的理念

    2002年,吉姆-柯林斯的兩本著作《基業長青》和《從優秀到卓越》中文版一面世,就受到國內企業界的狂熱追捧。一些公司比如聯想、網易、雅虎中國、招商銀行,都把這兩本書推薦給所有員工;在中歐等國內頂尖商學院,兩本書被列為必讀書目;柳傳志、施振榮、李開復等企業家和經理人也幾次在公開場合推薦這兩本書。原本面向中高級領導者的管理書,在各方爭先恐后的推廣中,幾乎變為大眾通俗讀物。

    《基業長青》揭示了擁有長期杰出績效公司的秘密:都有一個明確核心價值觀的組織,有膽大包天的目標、教派般的文化、永不滿足的機制等;《從優秀到卓越》探討的是業績良好的公司如何完成到卓越的跨越,提出了諸如“第五級經理人”、“刺猬理念”等概念。兩本書的共同點,都是基于對現實公司的調研寫就的。

    兩本書提供的理念具有可參考價值,比如對第五級領導人謙遜、無畏精神的倡導,有助于消除中國企業的浮躁情緒;對核心價值觀的強調能幫助企業對自己有更清醒的認識等。同時,因為書中的研究對象多在美國,在管理水平普遍處在初級階段的中國企業環境中,書中提供的方法過于理想化,在操作的可行性方面

    就弱一些。

    NO.12

    年份:2003

    關鍵人物:王石

    入選理由:專業化的倡導者,最瀟灑的經理人

    影響方面:新的生活方式、“退”的藝術、總裁營銷

    2003年5 月22 日,王石成功登頂珠峰,成為中國企業家中站得最高的人。此后,互聯網上開展了“王石是否應該冒險登珠峰”的盛大討論,不僅將眾多企業家卷入其中,也讓這次登頂成為王石影響力的巔峰之作。

    王石的登山可以視作企業家把握工作與生活平衡的標志性事作。八年前,當他將一年中三分之一的時間用來登山和飛傘時,很多企業家還習慣于將工作和生活相捆綁,用“鞠躬盡瘁,死而后已”來體現自己的價值。而現在,各個運動俱樂部里老板級玩家的身影越來越多了。被王石帶入登山圈的企業家可以列成一個長長的名單,其中包括搜狐的CEO 張朝陽。

    在中國本土企業處于“交班高峰期”的今天,王石的“退”成了創業者“交班”的經典案例,被反復宣講。很多人從中揣摩出了從企業江湖中全身而退的技巧,并學著向他那樣在企業之外找到平衡。而另一個更為直接的影響在于:他引起了創業者對培養接班人的重視。蒙牛集團的總裁牛根生就曾專門將他請到辦公室,就此事向他討教。

    王石還親手掀開了中國“總裁營銷”的新篇章。在國外,“總裁營銷”并不是件新鮮事。比爾。蓋茨、杰克。韋爾奇等企業領袖都是經過公司品牌傳播設計者的精心策劃和設計,運用多種傳播渠道和手段推出后,才成為今天人們心目中與其企業、品牌交相輝映的傳奇人物和偶像。





    NO.13

    年份:2004

    關鍵人物:杰克-韋爾奇


    入選理由: CEO 之神

    影響方面:末位淘汰制、六西格瑪、多元化

    2004年6 月22 日上午10 時整,當年近70的杰克-韋爾奇走上北京中國大飯店多功能廳的講臺時,迎接他的是長時間的熱烈掌聲,能容納800 人的這個大廳被中國企業家坐得滿滿的,他們懷著崇敬而興奮的心情迎來了這位曾被譽為“全球第一CEO”的超級經理人。在這個名為“2004 年杰克-韋爾奇與中國企業領袖高峰論壇”的活動里,韋爾奇在京、滬兩地參加了4 場論壇,與近2,000 名企業家親密接觸。

    國外企業家中能夠被中國企業家上升到“明星”程度來追捧和崇拜的15 年中只有兩個人,一個是比爾-蓋茨,另一個就是杰克-韋爾奇。前者是因為創造的財富,后者則是由于作為一個職業經理人取得的成績:1981 年45 歲的他成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和首席執行官后,20 年中韋爾奇使通用電氣的市值增加了30 多倍,達到了4,500 億美元,排名從世界第十位躍升到了第二位。他因此被稱為“20 世紀最偉大的經理人”之一。

    在通用電氣的所見所聞使這批中國企業家內心里感到了震動。比如,通用電氣在100 多個國家經營,年銷售收入超過千億美元,它的財務管理能夠做到滴水不漏。再比如,這家公司的高層管理者中每年業績排在最后的10% 到15% 竟然要被免職。

    六西格瑪是韋爾奇對于管理作出的一大貢獻,這種最初起源于摩托羅拉的質量管理方法在韋爾奇領導的通用電氣得到了發揚光大,演變成一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術,繼而追求管理卓越性的一整套管理方法和體系。

    “做大做強”一直是中國經理人的夢想,而韋爾奇能夠把通用電氣“做大做強”的一個秘訣就是多元化,這不由得讓中國經理人對多元化格外關注,“數一數二”、“產業與金融結合”一段時間幾乎成為他們的“口頭禪”,一些企業也開始在這方面的實踐。但面對學習的結果,中國經理人的心情五味雜陳,中國的企業自身的條件以及面臨的商業環境和通用電氣有巨大差異,后者行之有效的戰略對于前者卻未必適用。柳傳志在闡述聯想的多元化戰略時說:“我仔細研究了韋爾奇,確實學不了!倍恍南朐谥袊鴱椭仆ㄓ秒姎饽J降牡侣∞Z然倒塌后,其領軍人物痛心疾首的感嘆則更加振聾發聵,他說:“忘掉韋爾奇!

    NO.14

    年份:2005

    關鍵人物:任正非


    入選理由:神秘的戰略思想家,國際化榜樣

    影響方面:冬天隨時到來的危機感、一切以市場需求為導向、國際化

    2005年4 月11 日,任正非出現在美國《時代》周刊“年度全球100 名最有影響的人物”榜單中,是中國內地唯一入選的企業家!稌r代》周刊這樣評價說:任正非顯示出驚人的企業家才能,他1987 年創辦的華為科技有限公司,目前正走向像思科和愛立信一樣的全球化大公司。

    2000 年,華為以29 億元的利潤位居全國電子百強首位,當時國內通信業的增長速度也保持在20% 以上。正當華為人為此歡欣鼓舞、躊躇滿志的時候,任正非在2001年春天不合時宜地拋出了《華為的冬天》,預言“IT 業的冬天必將到來”。他發動全公司廣泛展開對危機的大討論,甚至說“十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感!边@篇文章后來成為最著名、最有影響力的任氏著作,國內許多企業家都把它當作危機經營的范文。

    華為在過去的18 年里每年的研發費用維持在七八十億元,大約有超過兩萬五千名員工在從事研發工作。投入資金之巨,人力之多,都屬中國公司之最。盡管如此,華為并沒有一項原創性的產品發明。一直以來,華為是通過購買和支付專利許可費的方式,從跨國公司那里獲得核心技術?梢哉f,華為在技術上一直采用的是“拿來主義”的方針,這保證了它以最快的手段得到最新的技術,并在此基礎上根據客戶的現實需求,進行功能特性的改進和集成能力的提升。這是在任正非“一切以市場需求為導向”的大方向指引下的必然。

    在海外市場上的成功擴張,是華為國際化最直接的成功表象。這些戰績,讓國人驚呼中國企業也能夠在高科技行業中,實現以往只會在低端制造業出現的巨大成功。因此,很多人把目光聚焦在華為做海外銷售的方式上,比如:國際展覽造勢,從上到下建立普遍客戶關系,不拼技術拼服務,追隨外交路線做營銷,甚至是任正非所提倡的無堅不摧的“土狼精神”等等。在銷售擴張的背后,華為的國際化被任正非視為一個全面的系統工程,是包括了技術研發、文化建設、資本運作和管理體系在內的整體國際化。所有這些相互作用,融會貫通才形成了華為的國際核心競爭力。

    NO.15

    年份:2006

    關鍵人物:彼得-杜拉克

    入選理由:管理學的發明者

    影響方面:目標管理

    2006年對于中國管理可以說是一個“杜拉克年”,2005 年年尾這位管理大師的逝世又一次激起了中國人對他的探討與研究的熱潮,這股熱潮一直延續到整個2006 年。

    在《管理的實踐》和《卓有成效的管理者》中,杜拉克提出了“目標管理”的思想,他認為企業只有具備了明確的目標,并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。高層管理者應負責制定企業主要的總體目標,然后將其轉變為不同部門的具體目標。目標是共同制定的。它們不是強加給下屬的。這樣每個人,從管理層到一線員工,都將清楚需要去實現何種目標。而目標管理在企業的具體實踐,就是績效考核。

    隨著美國公司在越來越激烈的競爭中顯示出的巨大力量,美國式的商業管理影響了全世界,而目標管理和績效考核正是這種管理的核心支柱。在中國,績效考核在大多數公司的管理中也處于中心位置。因此,單從目標管理的角度來看,彼得。杜拉克就深刻地影響了中國的管理。

    出處:世界經理人

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